Ce guide pratique "Gérer le développement d'une coopérative" s'avérera sûrement très utile pour vous.

Le rédacteur Alain Bridault, appuyé par l'équipe chevronnée d'Orion, coopérative de recherche et de conseil, a su relever le défi d'agencer de façon ordonnée et facile à transposer dans le vécu des coopératrices et coopérateurs non seulement les caractéristiques propres de gestion d'une coopérative mais également l'approche de planification du développement d'une coopérative.

Ce guide vous permet également de bien comprendre toutes les étapes de planification du développement à franchir et d'identifier quelles ressources doivent être consenties. On vous suggère même là où certaines ressources externes pourraient être utiles en plus de préciser certains aspects du processus qui doivent être réalisés par les ressources de la coopérative pour mieux assurer l'adhésion de ces dernières aux résultats de certaines démarches.

Après avoir collaboré avec diverses coopératives au cours des ans, je peux témoigner de l'importance primordiale que celles-ci doivent accorder à l'organisation et au suivi d'un processus de planification stratégique, de se donner un plan de développement, de bien planifier les opérations et d'avoir un plan de marketing bien ciblé.

Je félicite l'équipe d'Orion d'avoir entrepris la production de ces guides pratiques dans la collection "Gestion d'une coopérative" et vous invite, si ce n'est déjà fait, à consulter le premier guide "Gérer la vie démocratique d'une coopérative".

Ces guides témoignent de l'observation et de la prise en compte de la différence coopérative. Ils seront des outils auxquels vous pourrez vous référer en toute confiance et dans le respect de celles et ceux qui veulent entreprendre et réussir autrement.

L'avantage perçu par le membre ne se traduit donc plus uniquement par le prix, via la pratique de la distribution des surplus au prorata de l'usage, mais aussi par des avantages non monétaires individuels (qualité, accessibilité et multiplicité des services, etc.) ou collectifs (ristourne sociale).

C'est pourquoi il est devenu courant de qualifier cet avantage du membre par la dénomination "avantage coopératif".

L'objectif fondamental de la gestion d'une coopérative est de maximiser l'avantage coopératif que les membres-usagers retirent via leurs transactions commerciales avec la coopérative.

L'avantage coopératif désigne un ensemble comprenant :

un avantage économique, quantitatif qui se manifeste toujours par un prix interne à la coopérative (prix d'achat, prix de vente ou salaire);

trois types d'avantages non monétaires, qualitatifs :

le premier est un avantage collectif commun à tous les types de coopératives : l'engagement de la coopérative dans le développement social et économique de son milieu par le biais des ristournes sociales;
qualité de la gamme de produits et services et permanence d'un approvisionnement correspondant aux besoins offerts dans les coopératives de consommation;
permanence de l'emploi et qualité de vie au travail dans les coopératives de travail;
accroissement du volume de vente et permanence des débouchés dans les coopératives de production.

Cet avantage coopératif dont bénéficie le membre-propriétaire via ses transactions, correspond en quelque sorte au versement de dividendes dont bénéficie l'actionnaire-propriétaire d'une entreprise capitaliste.

L'objectif de maximisation de l'avantage coopératif du membre joue ainsi dans la dynamique coopérative ce que la recherche du profit joue dans l'entreprise capitaliste. C'est là sa raison d'être fondamentale.

L'arbitrage entre les besoins des membres et les besoins de la coopérative : l'ajustement du prix interne

Le prix interne de la coopérative est un prix artificiel, normalement déterminé à l'interne par les dirigeants de la coopérative.

Comme nous venons de le voir, ce prix n'est qu'une des composantes de l'avantage coopératif des membres. Cependant, la détermination de ce prix interne est une des fonctions de gestion les plus importantes et les plus caractéristiques de la formule coopérative. Elle est au cœur du processus de gestion d'une coopérative. Car ce prix détermine la gestion financière de la coopérative, notamment :

sa capacité de générer le fonds de roulement nécessaire aux opérations quotidiennes;
et sa capacité d'autofinancer son développement.

lors de la détermination des politiques de prix ou des politiques salariales pour l'exercice financier à venir;

lors de la détermination du volume de ristourne versé aux membres pour l'exercice financier qui vient de se terminer.

Assurer la rentabilité et le développement futur de l'entreprise en cherchant à dégager une marge bénéficiaire maximale (un surplus), par exemple :
par une politique de prix interne comparable ou inférieur à ce qui est offert sur le marché;
ou/et en affectant les surplus éventuels à des ristournes différées à long terme (parts privilégiées);
ou en ne les affectant pas tous à des ristournes, en en affectant une part à la réserve impartageable pour investissement.

Mais cela risque de démobiliser une partie, voire l'ensemble, du sociétariat qui n'y trouve plus son compte ou trouve de meilleures alternatives sur le marché.

Maximiser l'avantage coopératif perçu par les membres :

en leur offrant un prix au moment de la transaction (prix d'achat , de vente ou salaire) plus avantageux que ce qu'offre le marché;
et en complétant cet avantage par le versement d'une partie ou de la totalité des surplus aux membres sous formes de ristournes annuelles à la fin de l'exercice financier.

Mais cela risque d'affaiblir la situation financière de la coopérative par la restriction de sa marge bénéficiaire et de limiter ses possibilités d'autofinancer son développement à même les surplus générés.

Arbitrer trop dans le sens de répondre aux besoins d'investissement dans la croissance de l'entreprise peut avoir pour conséquence de disloquer l'association des membres qui n'y trouvent plus leur compte (un avantage coopératif tangible et immédiat).

Arbitrer trop dans le sens des intérêts immédiats des membres peut avoir pour conséquence de mener l'entreprise vers le déclin voire la faillite (sous-capitalisation, inadéquation de la technologie, faiblesse du fonds de roulement).

Dans certains cas, il peut être plus important de privilégier des politiques qui viendront renforcer la relation d'usage entre les membres et la coopérative (les fidéliser). Il s'agit donc de maximiser l'avantage coopératif à court terme en déterminant des prix avantageux pour les membres.

En d'autres cas, cette relation d'usage ne pose pas de problèmes en soi. Les membres ont un fort sentiment d'appartenance avec la coopérative. Ils sont en mesure d'en apprécier les besoins d'investissement sur le moyen et le long terme, donc d'accepter un affaiblissement relatif de leur avantage coopératif à court terme pour faciliter l'autofinancement de l'entreprise.

Le contenu d'un plan stratégique

Un plan stratégique comporte essentiellement :

Un énoncé de la mission de la coopérative (de la nouvelle mission si celle-ci a été redéfinie durant le processus de planification )

une première partie qui intègre ou résume les résultats du rapport diagnostic effectué (analyse externe et diagnostic interne);

une deuxième partie qui présente et qualifie l'alternative stratégique retenue :

le contenu de cette alternative stratégique est en fait l'ensemble ordonné (hiérarchisé) des objectifs stratégiques retenus lors de la session de planification stratégique;
ces objectifs sont formulés comme des résultats à atteindre à telle date, par exemple, accroissement de 40% de la capacité de production de fromages fins de l'usine de St-Hyacinthe au 31 janvier 1999;

des annexes comprenant notamment :
des documents pertinents qui viennent éclairer le choix des objectifs (rapport d'enquête de besoins internes, étude de marché, etc.;
les autres alternatives stratégiques construites mais non retenues et un justificatif de leurs rejets (identifiant les conditions critiques externes de réalisation de ces alternatives).

Il y a souvent confusion entre les deux expressions. Elle désigne pourtant des documents dont le contenu et les objectifs sont différents.

Nous l'avons dit, un plan stratégique est conçu pour un usage interne à la coopérative. Au contraire, un plan d'affaires est destiné à un usage externe. Il est conçu pour informer le mieux possible d'éventuels partenaires financiers de la coopérative (institutions financières surtout). C'est pourquoi il contient beaucoup plus d'informations qu'un plan stratégique.

Un plan d'affaires se construit pour des partenaires financiers en deux circonstances :

soit lorsqu'il s'agit de créer une nouvelle coopérative;

soit lorsqu'une coopérative décide d'ouvrir un champ nouveau d'activités correspondant à des orientations stratégiques nouvellement définies ou à un recentrage important de la mission de l'entreprise.

les produits ou les services qui seront produits ou vendus;

le mode d'organisation du travail et le mode de gestion;

les résultats d'une étude de marché et le plan marketing;

les caractéristiques du capital humain employé et du capital humain bénévole (les membres);

les équipements et le matériel nécessaire;

les états financiers prévisionnels de la coopérative (sur un horizon de 3 ou 5 ans);

les besoins de financement et le plan de financement.

Un plan d'affaires doit être rédigé dans un langage clair. Il est plus complet qu'un plan stratégique puisqu'il comprend toutes les données de la planification opérationnelle (budgets et échéanciers prévisionnels).

Un plan d'affaires doit être relativement court, tout au plus une trentaine de pages. (plus les annexes).

Les personnes qui auront à le consulter avant de prendre leur décision d'investir dans votre coopérative, de lui faire un prêt ou de lui octroyer une subvention n'ont souvent pas de temps à perdre. Il est nécessaire qu'elles puissent comprendre très vite votre projet et la nature exacte de ce que vous leur demandez.

Vous trouverez à la fin du guide (Annexe II), un modèle de plan d'affaires ainsi qu'un exemple de sommaire du plan d'affaires d'une coopérative de travail.

Ce deuxième guide avait pour ambition de vous initier aux implications pratiques de la deuxième dimension de cette différence : une entreprise possédée par des membres-usagers.

Ces deux dimensions se combinent et fondent l'originalité du paradigme de gestion d'une coopérative.

La gestion d'une coopérative ne se résume pas à quelques particularités mineures qu'on peut souligner en quelques petits paragraphes en fin de chapitre comme cela se fait dans tous les manuels de gestion des entreprises privées. L'apprentissage de la gestion d'une coopérative ne peut pas être un sous-ensemble de l'apprentissage de la gestion d'une entreprise capitaliste.

Le "moteur" n'est pas le même : il est formé de la combinaison d'une association démocratique et d'une entreprise.

L'"énergie" n'est pas la même : il s'agit de la recherche de la maximisation de l'avantage coopératif des membres et non de la maximisation des profits.

Les "pilotes" ne sont pas les mêmes : il ne s'agit pas de détenteurs de capitaux mais de consommateurs ou de producteurs ou de travailleurs.

La coopérative est autre. Elle se gère autrement. La coopérative ne participe pas du monde de l'économie capitaliste. Elle l'affronte sur leur terrain commun : le marché.

Elle est le fleuron de l'économie sociale. Elle porte en elle les espoirs de tous ceux et celles qui travaillent à l'avènement d'une économie à visage humain.