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Valoriser le potentiel humain d'une coopérative |
154 pages
Rédacteur : Alain Bridault
1998
Extraits
1. Comprendre les enjeux de la gestion des ressources humaines dans une coopérative
1.1 Fonder les pratiques de gestion des ressources humaines sur la différence coopérative
B. Gérer les ressources humaines employées dans le respect des valeurs de la coopération C.Une philosophie de gestion particulièrement bien adaptée aux défis des entreprises d'aujourd'hui et de demain D. Une organisation régie selon des règles particulières
1.2 Pratiquer la gestion partenariale dans une coopérative gérée avec des employés non membres
1.3 Pratiquer l'autogestion dans une coopérative gérée avec des employés membres
2. Implanter un système de gestion participative
2.1 Maîtriser les méthodes et techniques de gestion participative
B. Comprendre les méthodes de gestion participative C. Utiliser les techniques de gestion participative
2.2 Réussir l'implantation d'un mode de gestion participative
B. Respecter un processus d'implntation par étapes C. Organiser la communication interne
3. Planifier le développement des ressources humaines dans une coopérative
3.1 Coordonner le développement des ressources humaines dans une coopérative
B. Prévoir les besoins C. Définir les postes de travail D. Évaluer les personnes
3.2 Maîtriser les méthodes et techniques sélection
B. Procéder à la sélection 4. Organiser la formation dans une coopérative
4.1 Comprendre les enjeux de la formation dans une coopérative
B. Former des adultes
4.2 Planifier les activités de formation
B. Analyser les besoins de formation C. Structurer une activité de formation
4.3 Organiser et tenir une activité de formation
B. Choisir les bons outils pédagogiques C. Évaluer la formation
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aucun but vivant ne saurait être d'achèvement. Tous les buts vivants se confondent avec le chemin.»
La méthode, 2. La Vie de la Vie Paris, Éditions du Seuil, 1980
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En septembre 1862, les sociétaires de la Coopérative manufacturière de Rochdale, filiale fondée en 1854 par la Coopérative des Équitables Pionniers avec d'autres investisseurs, décident, en assemblée générale, d'abandonner le principe de la participation des travailleurs aux résultats de leur filature de coton. Les pionniers étaient ainsi mis en minorité par le vote démocratique d'une majorité d'investisseurs qui avaient cherché un abri pour leurs épargnes dans cette société. On était en effet en pleine crise économique et bancaire causée par la rareté du coton en raison de la guerre de Sécession du sud des États-Unis. Malgré la crise et les faillites nombreuses dans l'industrie, la fabrique de coton a continué ses activités et n'a procédé à aucune baisse de salaire. De cet épisode de l'histoire des Équitables pionniers de Rochdale, on peut tirer plusieurs leçons.
Il est impossible de maintenir le respect des principes coopératifs sans formation coopérative . La formation coopérative exige du temps et des efforts. Les pionniers de Rochdale consacraient 2 -½ % de leurs bénéfices à l'éducation. Dans l'événement relaté ici, ils n'avaient manifestement pas eu le temps de transformer les investisseurs en coopérateurs. La gestion des ressources humaines est un aspect particulièrement exigeant de la direction stratégique de la coopérative. Il faut donc se réjouir, saluer et encourager le travail d'ORION dans la production de ce troisième guide intitulé «Valoriser le potentiel humain d'une coopérative». Voici enfin, avec ce nouveau guide, un instrument pratique destiné aux responsables politiques et opérationnels de la gestion des ressources humaines dans les organisations coopératives. Ce n'est pas le manque de cours, de traités, de livres sur la gestion des ressources humaines produits par les chercheurs et enseignants des cégeps et des universités qui fait défaut. Le problème est que bien peu de ces ouvrages et cours parlent de coopération et de coopératives, et encore bien moins nombreux sont ceux destinés à des gens dans l'action coopérative. Le guide «Valoriser le potentiel humain d'une coopérative», en abordant la gestion participative, la sélection et l'évaluation du personnel, de même que sa formation, s'appuie à la fois sur des connaissances théoriques solides et l'expérience du terrain. Cela en fait un instrument unique qui mérite la plus large diffusion possible dans le mouvement coopératif. J'encourage donc toutes les institutions coopératives au Québec, au Canada et dans le monde à en faire un bon usage. Après tout, le développement du plein potentiel humain des coopératives rejoint directement la finalité même du développement coopératif qui est le développement harmonieux des personnes aux plans économique, social et culturel.
Président du Conseil de la coopération du Québec et |
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Ce guide est le troisième et le dernier de la collection «Gestion une coopérative». Pour bien en maîtriser le contenu, nous vous recommandons de revoir d'abord les deux premiers guides, «Gérer la vie démocratique d'une coopérative» et «Gérer le développement d'une coopérative». Car dans ce troisième guide, nous référons régulièrement aux concepts et notions développées dans les deux premiers. Ce guide traite donc de la troisième grande dimension de la différence coopérative : une entreprise fondée sur la primauté de la personne. Il en aborde une facette particulière : la gestion des ressources humaines salariées (GRH). C'est un thème qui restera encore longtemps d'actualité puisque dans les années quatre-vingt-dix, la gestion des ressources humaines est devenue l'une des grandes fonctions de gestion dans les entreprises, si ce n'est la plus grande. Cette irruption de la GRH au sommet des fonctions de gestion résulte notamment du très fort accroissement de la concurrence avec le phénomène de mondialisation des marchés. Cela a forcé les entreprises, surtout dans les pays riches dits "du Nord" a opéré ce qu'il est convenu d'appeler un virage qualité. De nouvelles normes internationales de qualité se sont ainsi imposées rapidement, comme les normes ISO. C'est ce virage qualité qui a propulsé la GRH au premier plan. Car il ne peut y avoir qualité des produits et services et satisfaction du client sans qualité professionnelle et satisfaction au travail des employés. De nouvelles méthodes, pratiques et "modes" de gestion sont ainsi apparues, comme la gestion participative. Les coopératives ont déjà fait ou vont devoir faire ce virage qualité et mettre au premier plan de leurs fonctions de gestion la gestion des ressources humaines salariées. C'est pourquoi nous y avons consacré un guide en entier. Le guide aborde ces questions en quatre temps :
 l'analyse des enjeux de la gestion des ressources humaines selon les différents types de coopérative est présentée dans la première partie;
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particulièrement bien adaptée aux défis des entreprises d'aujourd'hui et de demain Les coopératives n'occupent pas, nulle part au monde, une position nettement dominante dans leur secteur économique. Le modèle presque partout dominant est l'entreprise capitaliste. La culture et les pratiques de gestion dominantes sont la culture et les pratiques de gestion de l'entreprise capitaliste. Les gestionnaires de coopératives ne vivent pas en vase clos. Ils participent pleinement à la vie socio-économique et culturelle de leur milieu. Ils véhiculent donc spontanément les valeurs dominantes dans leur milieu. C'est pourquoi la coopérative est une organisation caméléon. Elle prend les "couleurs" de son milieu. Même si on peut le déplorer, il est néanmoins "naturel" que les gestionnaires de nos coopératives tendent à aligner leurs pratiques de gestion sur ces pratiques capitalistes dominantes. La culture et les pratiques de gestion de l'entreprise capitaliste sont généralement l'antithèse de ce que devraient être, en théorie, la culture et les pratiques de gestion d'une coopérative. C'est normal, puisque l'ensemble est orienté sur un seul objectif, la maximisation des profits pour les investisseurs et sur un seul mot d'ordre, la primauté du capital sur la personne. C'est cette simplicité brutale qui fait la force du capitalisme et qui fonde son extraordinaire capacité d'adaptation aux changements dans les conditions de marché. Or, les conditions des marchés viennent d'être bouleversées de façon telle qu'elles ont entraîné une très profonde remise en question de cette culture et de ces pratiques de gestion. La brutale explosion de la concurrence qu'entraîne le phénomène de mondialisation a forcé les gestionnaires d'entreprises privées à développer de nouvelles méthodes et de nouvelles pratiques de gestion. Le paradoxe, et il est grand, est que ces nouvelles méthodes de gestion qui s'imposent rapidement au sein des entreprises les plus performantes s'apparentent énormément à ce que sont, ou devraient être "par nature", les méthodes de gestion d'une coopérative. Les chantres actuels de la gestion d'entreprise parlent maintenant d'entreprise de personnes et non plus d'entreprise de personnel, d'entreprise apprenante, d'entreprise réseau, de gestion participative, etc. Cette panoplie de nouveaux termes et concepts sont, ou devraient être, depuis longtemps familiers pour les coopérateurs et les coopératrices. Bien entendu, la raison d'être est toujours là (le profit). La façon d'être de ces entreprises est nouvelle mais ne reste qu'un moyen surdéterminé par la fin. Au contraire, dans une coopérative, la façon d'être est, ou devrait être, aussi importante que la raison d'être. La fin n'y justifie pas les moyens. Les moyens justifient la fin. Le respect de la personne qui caractérise leurs méthodes de gestion justifie la raison d'être de la coopérative : répondre aux besoins de ses membres. Les nouveaux et les nouvelles modes de gestion Les principales caractéristiques du nouvel environnement des entreprises résultant de la mondialisation de l'économie sont :
 le changement permanent (la seule chose de stable, c'est le changement !); la complexité croissante; l'éclatement des clientèles traditionnelles en de multiples segments de marché aux exigences propres.Dans un tel environnement, les deux clés du succès des entreprises sont :
 l'innovation permanente, l'imagination créatrice devançant ou répondant immédiatement aux nouveaux besoins et aux nouveaux marchés; et le produit ou le service personnalisé aux clients, différencié en fonction des besoins des différents "segments" de clientèles; la production en petites séries au rapport qualité prix optimal.Pour en arriver à maîtriser ces deux clés du succès, il s'agit de penser différem-ment, de changer de "paradigme" comme disent les Français, de "way of thinking" comme disent les Anglais, ou de "vision du monde" (weltanschauung), comme disent les Allemands. Ce nouveau paradigme de gestion se fonde sur la maximisation de la créativité du capital humain de l'entreprise et peut se résumer par ses deux dimensions principales.
2. Passer de l'entreprise pyramide à l'entreprise réseau, c'est-à-dire penser et réorganiser l'entreprise comme une société de personnes tissée de réseaux formels et informels. L'organigramme n'y est plus conçu pour maximiser les possibilités de contrôle de l'entreprise par la haute direction mais pour maximiser la qualité et la rapidité du service au client. Ce nouveau paradigme de gestion amène donc un changement majeur dans la culture de gestion d'une entreprise : elle n'est plus centrée autour de la gestion des processus mais autour de la gestion du service aux clients. La modernité de la formule coopérative Les mots et les concepts utilisés pour qualifier ce nouveau paradigme de gestion ont un "son" familier pour des oreilles coopératives car ils soulignent une réalité nouvelle : les valeurs et pratiques coopératives, dont certains décriaient le côté passéiste il y a peu, font aujourd'hui figure de précurseurs, d'avant-garde, d'avantages concurrentiels face aux défis du futur. Elles sont en effet parfaitement adaptées aux nouvelles conditions de succès des entreprises.
La stratégie de développement des coopératives a toujours été conçue comme une stratégie de réseaux. Le principe de l'intercoopération entre coopératives est ainsi à l'origine de certaines des plus grandes entreprises réseaux qui soient. Par exemple, l'ensemble des caisses populaires et d'économie Desjardins du Québec fonctionne déjà de fait comme une seule entreprise réseau avec 11 organisations de deuxième niveau (les fédérations), une organisation de troisième niveau (la confédération) et un ensemble d'entreprises satellites (les composantes spécialisées comme Assurance Vie Desjardins Laurentienne, la Caisse Centrale ou Fiducie Desjardins).
Les coopératives de travail, dont la formule a été inventée par les meilleurs ouvriers d'Europe (les artisans) sont depuis toujours centrées par nature sur la gestion de la qualité des produits et services qu'elles offrent. Ils peuvent maintenant les fonder uniquement sur la différence coopérative. Ils n'ont plus "besoin" d'imiter la philosophie et les pratiques de gestion des entreprises capitalistes. Car les valeurs et pratiques de la coopération ont l'avantage de conférer une cohérence parfaite entre les moyens et les fins de la gestion d'une coopérative. C'est cette cohérence qui manifeste la modernité de la formule coopérative.
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Deux types de techniques de gestion participative peuvent être implantées dans une coopérative au niveau opérationnel. Elles sont utilisées pour atteindre deux types de résultats différents :
 les techniques visant à maximiser la motivation des employés au travail cherchent à bonifier les satisfactions personnelles découlant du contenu du travail; elles concernent les changements apportés dans la structure des tâches à l'intérieur de l'entreprise coopérative; les techniques visant à améliorer la productivité et à trouver les meilleures solutions aux problèmes de production se fondent sur la mobilisation de la créativité et de l'expertise des employés; elles concernent la mise en place de nouvelles structures de concerta-tion plus ou moins légères ou permanentes. Pour maximiser la motivation des employésPour maximiser la satisfaction des employés par rapport au contenu de leur travail, trois types de pratiques sont le plus couramment utilisées. Il s'agit, par ordre "d'intensité" si l'on peut dire :
de la rotation des tâches; de l'enrichissement des tâches; de la mise en place de groupes de travail semi-autonomes.
La rotation des tâches permet de redonner de l'intérêt au travailleur pour son travail en lui offrant la possibilité de développer son expertise et de rompre la monotonie de son travail quotidien. Cette technique n'est pas généralisable à toutes les situations, mais, lorsqu'elle est applicable, la coopérative y trouve généralement son profit par le développement d'une forme d'émulation entre les travailleurs qui ont à assumer, par rotation, les mêmes tâches. Cette émulation s'installe particulièrement quand cette rotation s'introduit avec un mode de production organisé sur la base d'équi-pes de travail semi-autonomes.
Par enrichissement des tâches, on désigne la réorganisation du travail en séries d'activités moins "atomisées". Un employé peut ainsi, au lieu de ne réaliser que quelques gestes ou étapes dans la production d'un produit ou d'un service, trouver une plus grande satisfaction dans la réalisation complète de tout un produit ou d'une de ses composantes principa-les. Il assume ainsi de nouvelles responsabilités en définissant lui-même son mode de réalisation de la série d'activités qui lui est impartie. Encore une fois, ce mode de réorganisation du travail s'avère particulière-ment efficace lorsqu'il est combiné avec une structure de production fondée sur des équipes de travail semi-autonomes.
Le groupe de travail semi-autonome, sous la responsabilité d'un chef d'équipe, se voit fixer par le cadre intermédiaire ses objectifs de production et attribuer les ressources nécessaires à cette production mais il a toute latitude pour organiser à sa manière le travail en se répartissant les tâches. En Suède, les usines Volvo dans les années soixante-dix et aux États-Unis, la division Saturn de GM plus récemment ont ainsi révolutionné les chaînes de montage automobile en confiant le montage complet d'une voiture à des équipes semi-autonomes. Pour améliorer la productivité
En vue d'améliorer la productivité d'ensemble d'une division ou d'un atelier ou de résoudre les multiples problèmes techniques qui surviennent constamment, par exemple sur un plancher d'usine, on tend à utiliser de plus en plus la technique des groupes de solution de problèmes en vertu du principe que les travailleurs de base sont souvent les mieux placés pour trouver les solutions ingénieuses. Par ordre de complexité, si l'on peut dire, trois types de groupes de solutions de problèmes peuvent s'insérer dans un mode de gestion participative :
le groupe de tâches; le groupe d'amélioration de la qualité; le cercle de qualité.
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