Nous avons amplement souligné dans les chroniques précédentes l'originalité fondamentale d'une coopérative forestière : une association de travailleurs contrôlant une entreprise; une association de travailleurs ayant une mission à tous égards identique à celle d'un syndicat, soit de maximiser l'avantage coopératif de ses membres, à court, à moyen et à long terme.

C'est cette originalité fondamentale qui fait qu'une coopérative forestière ne peut pas être gérée comme une entreprise forestière privée. Certes, la direction générale d'une coopérative forestière doit faire en sorte que l'entreprise se développe et prospère pour maximiser les bénéfices des propriétaires (les membres travailleurs); en ce sens, elle est confrontée aux mêmes défis et enjeux que la direction générale d'une entreprise forestière privée. Cependant, comme les bénéfices des membres propriétaires ne se traduisent pas uniquement en termes d'argent (ristourne) mais également en bénéfices non monétaires (qualité de vie au travail, santé et sécurité, pérennité de l'emploi, etc.), la direction générale n'a pas véritablement une liberté totale de décisions. Car de nombreuses décisions de gestion ont une incidence directe sur ces bénéfices non monétaires recherchés par les membres travailleurs.

Évaluer l'acceptabilité d'une décision

Bien entendu, le directeur général est le seul capitaine du navire. Sur papier, ses pouvoirs sont très étendus, tels que définis dans les règlements et tels qu'encadrés par les objectifs stratégiques et les politiques déterminés par le conseil d'administration. Mais le directeur général doit vivre avec la vigilance constante des membres qui sont là tous les jours dans la vie de l'entreprise. Ces membres sont naturellement, et légitimement, portés à jauger chacun personnellement les décisions par rapport à leurs intérêts.

C'est pourquoi il faut considérer que, dans une coopérative forestière, il n'y a pas de bonne décision de gestion en soi. Les décisions de gestion ne sont bonnes que lorsqu'elles sont véritablement acceptées par les membres. Car une décision mal acceptée aura immédiatement un impact sur la motivation des membres travailleurs comme elle l'aurait d'ailleurs dans n'importe quelle autre entreprise. Mais en plus, parce qu'il s'agit d'une coopérative de travailleurs, elle pourrait miner le climat de confiance dans l'association des membres envers la direction générale et même envers le conseil d'administration qui a mandat de défendre leurs intérêts. Vous en connaissez les conséquences. Quand ça ne passe pas, la grogne s'installe, ça râle sur le bord de la " pile à bois " ! Une coopérative de travailleurs, c'est aussi un nid à rumeurs. Quand la décision est mal perçue ou mal comprise, la rumeur enfle, des clans se forment spontanément qui la contestent. Et, malheureusement, comme encore trop souvent les membres connaissent mal les pouvoirs réels que leur confèrent la Loi et les règlements, si la ou les décisions en question ne font vraiment pas l'affaire d'une partie des membres, on risque de se retrouver dans une situation très conflictuelle, par exemple avec convocations d'assemblées générales spéciales.

La direction générale et le conseil d'administration ont donc intérêt à bien évaluer l'acceptabilité d'une décision " délicate " avant de la mettre en vigueur. Il n'y a pas de recette en la matière. Dans certaines coopératives, les membres du conseil d'administration sont bien représentatifs de toutes les catégories de membres et connaissent bien les limites entre l'acceptable et l'inacceptable pour les membres. Ils sont alors une aide précieuse pour le directeur général qui sait les écouter. Souvent, c'est le directeur général qui connaît assez bien son monde pour savoir jauger lui-même l'acceptabilité de ses décisions. En d'autres cas, la direction générale, de concert avec le conseil d'administration, a implanté des pratiques de gestion participative qui permettent de consulter et impliquer des membres dans ces décisions délicates.

S'il n'y a pas de recette, il y a quand même certaines pratiques à mettre en œuvre, certaines choses qu'il est conseillé de faire, ou de ne pas faire, pour bien gérer l'acceptabilité des décisions. Il faut se dire tout d'abord que ce n'est pas parce que le directeur général et/ou les administrateurs et administratrices sont convaincus que telle décision est la meilleure pour les intérêts de la coopérative et des membres que ces derniers en seront également convaincus. En matière de gestion, la perception d'une réalité est plus importante que la réalité elle-même. Les membres du conseil et le directeur général ont connaissance de tous les éléments d'information qui les amènent à prendre cette décision, pas les membres sur les chantiers ou dans l'usine. Si on ne prend pas le temps et les moyens pour leur expliquer le pourquoi et le comment d'une décision délicate, ils ne connaîtront que la décision elle-même. Ils l'interpréteront à leur manière. Ils risquent de la comprendre " de travers ". C'est pourquoi un directeur général ou les administrateurs et administratrices ne devraient jamais se dire que les membres, ou certains d'entre eux, ne comprennent rien ou ne se comportent pas en bons coopérateurs, ou sont négatifs, etc. parce qu'ils s'opposent ou critiquent un peu trop fort leurs décisions, mais ils devraient se dire que, s'ils le font, c'est probablement qu'eux-mêmes l'ont mal expliquée, ne se sont peut-être pas pris de la meilleure manière pour la faire comprendre et accepter.

L'importance d'un bon système de communication

Ces remarques envers le directeur général et les administrateurs et administratrices s'adressent également aux membres. En toutes circonstances, il est ainsi toujours préférable de préjuger de la bonne foi des parties. Si le directeur général ou le conseil d'administration a pris telle ou telle décision qui " passe mal ", les membres devraient essayer de se dire d'abord que cette décision a certainement été prise dans leur intérêt mais qu'ils n'ont pas toutes les informations pour bien la comprendre. Il est donc préférable de demander en premier lieu les explications nécessaires, via les canaux de communication interne réguliers, quitte à faire savoir son mécontentement lors d'une assemblée générale ou d'information si les explications fournies ne les satisfont toujours pas.

La direction générale doit donc faire en sorte de bien informer les membres sur la légitimité de certaines décisions délicates (pas sur toutes les décisions) et les membres de bien s'informer sur le pourquoi de ces décisions avant de les critiquer. Cela souligne le rôle fondamental de la communication interne, dans les deux sens, pour le bon fonctionnement d'une coopérative de travailleurs. Mais cela ne doit pas se faire n'importe comment. Un membre ne doit pas être mieux informé qu'un autre parce qu'il a pris sur lui d'aller demander personnellement des explications sur telle ou telle décision. Il s'agit de mettre en place un système de communication interne qui permette à tous les membres d'être bien informés, d'être bien écoutés et, autant que possible d'être bien impliqués dans les décisions délicates. Bien souvent, la clef de la réussite ou de l'échec d'une coopérative forestière se situe là, dans la qualité et l'efficacité ou dans la non qualité et l'inefficacité de son système de communication interne.

Alain Bridault, président
ORION coopérative de recherche et de conseil