Dans la chronique précédente, nous avons insisté sur l'importance de bien gérer l'acceptabilité des décisions prises par le conseil d'administration ou la direction générale dans leurs champs de pouvoirs respectifs. Nous soulignions que les seules bonnes décisions ne sont que les décisions bien acceptées par les membres, c'est-à-dire bien comprises par tous, donc bien expliquées via les canaux de communication interne mis en place par la coopérative.

Une décision bien acceptée : une décision protégeant l'intérêt de chaque catégorie de membres

Cependant, il ne s'agit pas uniquement de bien l'expliquer pour qu'une décision soit acceptée. Une décision n'est bonne et ne sera acceptée par les membres comme telle que dans la mesure ou chacun d'entre eux considère, soit qu'elle satisfait directement son ou ses intérêts personnels, soit qu'elle ne vient pas y nuire. En matière de gestion d'une coopérative, particulièrement d'une coopérative de travail, il ne faut pas faire de "l'angélisme coopératif ". La grande majorité des membres ne sont pas membres d'abord parce qu'ils croient à la coopération, parce qu'ils en partagent les valeurs, mais d'abord parce qu'ils ont besoin de nourrir leur famille, parce qu'il est de leur intérêt personnel d'en être membre travailleur. Ils ont donc naturellement tendance à se bâtir chacun leurs propres critères d'évaluation des décisions prises par le CA ou la direction générale. Ces critères sont toujours liés au besoin de défendre leur intérêt personnel, à court et à long terme, à protéger le type d'avantage coopératif qu'il recherche en tant que membre travailleur. C'est tout à fait normal et c'est bien qu'il en soit ainsi. Cela signifie en d'autres termes que le CA ou la direction générale devraient autant que possible évaluer l'impact d'une décision à prendre sur l'avantage coopératif des membres. C'est ce qu'ils font d'habitude.

C'est là que cela devient délicat et parfois difficile. Nous l'avons déjà dit, l'avantage coopératif d'un membre ne se situe pas uniquement au niveau du salaire, ou de la protection de l'emploi de chacun, mais également dans des avantages non monétaires (conditions de travail, qualité de vie au travail, etc.). Évaluer l'impact d'une décision à prendre sur l'avantage coopératif peut donc être parfois assez difficile si on ne connaît pas très bien ce que souhaitent les membres en la matière. Elle est d'autant plus difficile que, dans une coopérative forestière, les membres ne forment pas un tout homogène. Il n'y a pas un seul type d'avantage coopératif recherché mais plusieurs. L'avantage coopératif recherché par un membre artisan propriétaire d'une multifonctionnelle et d'une chargeuse ne sera pas vraiment le même que celui que recherchent les membres de ses équipes d'opérateurs de machine de jour et de nuit, ni que celui recherché par les contremaîtres de coupe, ou d'usine, ni que celui recherché par les techniciens forestiers du département de planification forestière, ni par les débroussailleurs ou les planteurs, ni par les employé(e)s de bureau, etc. Autant de catégories de membres, autant de types d'avantage coopératifs différents, autant de critères d'évaluation des décisions différents.

Le risque est alors grand de prendre une décision qui a pour effet de favoriser un peu plus une catégorie de membres plutôt qu'une autre. C'est là que se situe la responsabilité délicate du CA et de la direction générale d'arbitrer, de trancher, de doser leurs décisions de manière à ce qu'une catégorie de membres ne se sentent pas lésée par rapport à une autre. C'est là qu'on voit l'importance de bien gérer l'équité entre les membres. C'est là également qu'on se rend compte qu'il ne s'agit pas d'évaluer une décision isolément mais par rapport à l'ensemble des autres décisions prises : une décision peut aller dans le sens de favoriser une catégorie de membres à court terme, mais une autre viendra par exemple quelque temps après rééquilibrer cette première décision en faveur des autres catégories. Les membres doivent être conscients de cette délicate responsabilité du CA et de la direction générale dans l'arbitrage entre les intérêts de chacun. Il peut y avoir erreur ou maladresse. En tout état de cause, il faut que chacun se dise que les administrateurs et le directeur général essaient de faire du mieux qu'ils peuvent.

Qui se regarde se désole, qui se compare se console

Chacun donc en vient à juger des décisions prises, à les accepter ou à les contester en fonction de la position qu'il ou elle occupe dans la coopérative, en fonction des caractéristiques particulières de son avantage coopératif. Dans les faits, leur vigilance dans la défense de leurs intérêts s'effectue spontanément par comparaison, par double comparaison en fait. Ils et elles comparent leur situation par rapport à l'interne et par rapport à l'externe. Bien entendu chacun aimerait toujours bénéficier d'un meilleur salaire et de meilleures conditions de travail. D'une certaine manière chacun se désole toujours un peu de ne pas avoir plus, mais chacun peut se consoler lorsqu'il se rend compte que tous les membres sont dans la même situation et qu'il ne pourrait de toute manière pas avoir mieux ailleurs dans la région pour un même travail.

Comparaison avec l'interne : lorsqu'un membre ou l'ensemble des membres d'une catégorie de travailleurs de la coopérative estiment que les membres d'une autre catégorie ont un meilleur avantage coopératif que le leur, il y a problème. Si cette perception est fondée, il y a inéquité. Le sentiment d'injustice étant le plus important ferment de toute revendication, il y a germe de crise profonde dans la coopérative si rien n'est fait pour rétablir l'équité entre les membres. Tous les administrateurs et directeurs généraux sont en général conscients et très sensibles à ce besoin de rechercher toujours un équilibre dans la gestion équitable de l'avantage coopératif entre les différentes catégories de membres. Mais le risque de dérapage est grand, toujours présent. Certaines coopératives ont ainsi établi des pratiques spéciales pour assurer l'objectivité de certains choix et l'équité de traitement. Une coopérative, par exemple, fera tirer au sort au début de la saison de coupe les zones de coupe entre les différentes équipes afin de ne pas avoir à décider arbitrairement laquelle bénéficiera de la plus rentable et laquelle de la plus difficile. Une autre classera les différentes zones de coupe, ou de débroussaillage, selon leur degré de difficulté et s'organisera pour que chaque équipe bénéficie chacune à leur tour des meilleures zones.

Comparaison avec l'externe : lorsqu'un membre travaille dans une usine de sciage et que son cousin gagne un meilleur salaire pour la même job dans une usine proche, de même taille et de même type d'activité, qu'elle soit privée ou qu'elle appartienne à une autre coopérative forestière, il y a problème. Lorsque les travailleurs en forêt partagent le même camp forestier que ceux d'une autre entreprise et qu'ils sont moins payés qu'eux pour la même job, il y a problème. Dans les deux cas, il est fort probable que les membres en viennent à retirer à la fin de l'année un revenu égal ou supérieur à celui de leurs collègues d'ailleurs par le versement des ristournes. Mais nous sommes ainsi fait que nous avons souvent tendance à ne considérer que l'immédiat, le court terme selon le vieil adage " un tien vaut mieux que deux tu l'auras ! ". À court terme, la perception risque d'être négative, les frustrations risquent de miner le climat des relations entre les membres et la direction. Dans la définition des politiques salariales, le conseil d'administration, avec l'aide de la direction générale doit donc également prendre soin de gérer l'équité en fonction de ce qui se fait dans leur région et dans des entreprises comparables. La pratique du " bench marking " propre aux opérations marketing (comparaison des prix avec ceux des concurrents) devrait ainsi se pratiquer en matière de salaires dans le cas des coopératives forestières. Bien entendu, il faut en avoir les moyens. Une coopérative en émergence ou en difficultés ne pourra pas s'y tenir. Mais une coopérative sachant qu'elle est en mesure de générer de très gros surplus devrait peut-être se décider à en générer un peu moins et offrir à ses membres travailleurs au moins l'équivalent de ce qui s'offre ailleurs (en comparant du comparable, des choux avec des choux !).

Gérer une coopérative de travail est plus complexe que gérer une entreprise privée. Mais quand on a appris de ces erreurs, quand on en arrive à la gérer comme une coopérative et non comme une entreprise privée, une coopérative de travail n'est pas " battable ". Aucune autre entreprise ne peut alors la concurrencer car aucune autre entreprise ne peut en arriver à atteindre sa capacité de mobiliser et de motiver son personnel, aucune autre entreprise ne peut alors égaler son potentiel d'entreprise intelligente.

Ceci dit, la responsabilité de la réussite d'une coopérative de travail ne repose pas uniquement entre les mains des membres du CA et de la direction générale. Les membres, tous les membres, la partage également. La réussite est collective, l'échec aussi. Dans cette première chronique sur la question de la gestion de l'équité, nous avons d'abord insisté sur la responsabilité du CA et de la direction générale. Dans la prochaine chronique, nous traiterons de la responsabilité des membres dans cette réussite ou cet échec collectifs, et notamment envers cette question de la gestion de l'équité.

Alain Bridault, président
ORION coopérative de recherche et de conseil