Dans la chronique précédente, nous avons insisté sur l'importance de bien gérer l'acceptabilité des décisions prises par le conseil d'administration ou la direction générale dans leurs champs de pouvoirs respectifs. Nous soulignions que les seules bonnes décisions ne sont que les décisions bien acceptées par les membres, c'est-à-dire bien comprises par tous, donc bien expliquées via les canaux de communication interne mis en place par la coopérative.

La première vertu du coopérateur : la patience

Il faut comprendre que cette gestion de l'équité n'est pas simple. En fait, l'équité n'est jamais parfaite à un moment donné. Elle se manifeste, se constate et se gère sur le court et le moyen terme. Par exemple, une coopérative peut se définir une politique de " bench marking " en matière de salaires et décider d'utiliser comme base de comparaison les salaires des travailleurs de l'usine avec ceux de 3 ou 5 autres usines comparables. Elle augmente ainsi les salaires de tous les membres, travailleurs de l'usine et autres, d'une année à l'autre, selon la moyenne d'augmentation des salaires accordées dans les 3 ou 5 usines de référence. Cette politique est équitable pour tous. Tous bénéficie de, disons 2% d'augmentation salariale. Mais il pourrait arriver, et cela arrive, qu'au bout de deux ou trois ans, cette politique amène de nouveaux problèmes d'équité, non par rapport à l'interne mais par rapport à l'externe. Par exemple, si le salaire moyen des travaux sylvicoles dans la province ou dans la région a augmenté de 3% par an et non de 2%, les membres travailleurs sylvicoles de la coopérative, bien que traités équitablement par rapport aux autres membres de la coopérative, commenceront à se trouver traiter moins équitablement par rapport à leurs collègues travaillant ailleurs.

C'est là qu'on voit que la première vertu du coopérateur est la patience. Il peut y avoir un cycle de quatre à cinq ans durant lesquels les salaires moyens des travailleurs d'usine de sciage augmentent proportionnellement moins que ceux des travailleurs sylvicoles, puis le cycle peut s'inverser et c'est au tour des travailleurs d'usines de bénéficier d'un cycle plus favorable qui viendra rétablir l'équilibre. Avant de contester la politique établie et de réclamer une forme de rattrapage, les membres travailleurs qui font face à une telle situation devraient d'abord considérer que le salaire n'est pas tout leur revenu de travail, que celui-ci est complété par la ristourne directe et par la ristourne différée (parts privilégiées admissibles au RIC et placées en REER collectif par exemple). Il est ainsi fort possible, et ces années-ci fort probable, qu'en fait leur revenu de travail soit supérieur au revenu moyen de leurs collègues travailleurs dans les autres entreprises. Maintenant, si cela n'est pas le cas, il est d'abord conseillé de faire preuve de patience active, c'est-à-dire, de signaler clairement le fait à la direction générale ou au CA en assemblée générale ou à un comité de secteur s'il en existe et de leur faire confiance dans leur gestion de l'équité. Bien entendu, la patience des coopérateurs a des limites. Si rien n'est fait pour rééquilibrer le tout après trois ou quatre années, il s'agit de faire montre d'une patience coopérative encore plus active et de demander ou carrément proposer de nouvelles politiques en matière d'équité salariale qui permettront de rétablir cette équité.

Je l'ai dit et je me répète : les membres doivent être conscients de la difficile responsabilité du CA et de la direction générale dans l'arbitrage entre les intérêts de chacun. Il peut y avoir erreur ou maladresse. Il peut y avoir de bonnes politiques qui, à l'essai, s'avèrent de mauvaises politiques. En tout état de cause, il faut que chacun se dise que les administrateurs et le directeur général essaient de faire du mieux qu'ils peuvent. Si le système de communication interne dans la coopérative fonctionne bien, dans les deux sens, les signaux d'alerte qu'enverront les membres d'une unité de travail seront bien reçus et pris en compte par la direction générale et le CA.

Le pire défaut de certains coopérateurs : l'individualisme collectif

Dans les coopératives forestières de grande taille, actives dans une gamme complexe d'activités, des travaux d'aménagement aux premières, deuxièmes voire troisièmes transformation, chaque unité de travail constitue un univers social en soi, différent des autres dans la coopérative. Dans chacune de ces unités de travail se développe une culture particulière, une façon parfois très différente de vivre la coopérative de celle qui se vit dans les autres unités de travail. On travaille ensemble, sur les mêmes " chiffres ", on mange ensemble dans les camps forestiers. Les amitiés se nouent qui se partagent souvent en loisirs ensemble durant les fins de semaine (le golf, la chasse, la pêche, le bowling, etc.). Des liens de solidarité forts se tissent entre les membres d'une même unité de travail. On se reconnaît entre nous. On se compare avec les autres. On discute ensemble de ce qui se passe dans la coopérative, de ses bons coups comme de ses mauvais coups. On se mobilise ensemble pour faire passer tel ou tel point à l'assemblée générale. On se réunit ensemble lorsqu'une coopérative fonctionne avec des assemblées de secteur. On désigne ensemble, lorsque c'est la pratique, nos candidats aux sièges du conseil d'administration réservés à nos représentants. On élit nos membres du comité de secteur en d'autres cas.

Vivre la coopération, c'est vivre tout cela, ce partage constant avec les collègues de travail. Tout cela est bien, sain et normal. Mais il y a parfois des dérives dangereuses. Lorsqu'il se forme, " l'esprit de corps " dans une unité de travail peut aussi évoluer vers une forme d'intolérance collective, ou vers un individualisme collectif. Ce n'est par exemple pas toujours le grand amour entre les gars d'usine et les gars de bois ! Il y a parfois des frictions collectives. Chaque groupe partage la coopérative différemment. Un groupe, ou les deux, peut en venir à la vivre sur un mode de rivalité collective. Chacun cherche alors à " tirer la couverte à soi ", à ne plus considérer que l'intérêt collectif de leur groupe, voire à chercher à n'élire sur le CA que des membres " délégués " pour défendre avant tout l'intérêt du groupe, à ne plus veiller au respect de l'équité entre tous mais seulement à la défense des intérêts à court terme de son équipe de travail ou de ses collègues effectuant le même travail ou ayant la même position dans la coopérative, par exemple les artisans propriétaires de machinerie.

Quand ce type d'individualisme collectif se forme parmi les membres d'une unité de travail, il y a de fortes chances que, par réaction de protection, il se forme également parmi les membres des autres unités de travail. La coopérative fonctionne alors sur un mode conflictuel. Rivalité et coopération ne vont pas ensemble. L'esprit de rivalité qui résulte de l'émergence d'individualismes collectifs dans une coopérative est agressif et détruit l'esprit coopératif. Chaque groupe ne pense plus qu'à défendre ses intérêts à court terme. La coopérative vit alors sur le court terme, sans vision d'avenir, sans capacité de penser son avenir, de se préparer aux menaces externes qui la confronteront. On ne pense plus coop, on pense " moi et ma gang ". L'individualisme collectif est une forme de maladie sociale, de pathologie sociale, comme un virus qui risque de frapper toute organisation démocratique. La solidarité nécessaire et souhaitable entre membres d'une unité de travail ne devrait pas primer sur la solidarité entre tous les membres. Si cela est, le groupe le plus fort en viendra à créer une situation inéquitable pour le groupe le plus faible.

Bien entendu, l'individualisme collectif ne sévit pas à ce point dans votre coopérative, … mais il le fait peut-être en d'autres !

Alain Bridault, président
ORION coopérative de recherche et de conseil