Manejar el desarollo
de una cooperativa

150 pages

Redactor : Alain Bridault

Agosto 1999

Extractos

Prólogo

Manejar bien el desarrollo de su cooperativa debe, con toda seguridad, preocuparlo.

Esta guía práctica "Manejar el desarrollo de una cooperativa" le será, sin duda, muy útil.

El redactor Alain Bridault, con el apoyo del excelente equipo de ORION, Cooperativa de Investigación y Asesoramiento, ha respondido al desafío de plasmar de manera ordenada y fácil no sólo las características propias de gestión de una cooperativa sino también el enfoque de planificación del desarrollo de una cooperativa.

Esta guía le permite asimismo comprender bien todos los pasos que se deben seguir a fin de planificar el desarrollo y establecer los recursos necesarios para alcanzar este objetivo. Se le sugiere incluso en qué áreas el recurso a personal externo podría serle útil, además de precisar algunos aspectos del proceso que deben ser realizados por el personal mismo de la cooperativa para asegurar un mayor compromiso para con los resultados que se pretenden lograr.

Dado que a través de los años, he colaborado con diversas cooperativas puedo dar testimonio de la importancia primordial que la organización y el seguimiento de un proceso de planificación estratégica reviste para las cooperativas, al igual que la adopción de un plan de desarrollo, la buena planificación de las operaciones y la existencia de un plan de marketing bien estructurado.

Mis felicitaciones para el equipo de Orion por haber emprendido la producción de estas guías prácticas en la colección Gestión de una cooperativa y los invito a consultar, si no lo han hecho aún, la primera guía Manejar la vida democrática de una cooperativa.

Estas guías reflejan la observación y la consideración de la diferencia cooperativa. Serán herramientas que podrá consultar con total confianza, respetando a quienes aspiran a tener éxito de otra manera.

Sylvie St-Pierre Babin
Directora General del
Consejo Canadiense de la Cooperación

Indice

INTRODUCCIÓN GENERAL

PARTE 1: COMPRENDER LA LÓGICA DE GESTIÓN DE UNA COOPERATIVA

Administrar de otra manera

    A) Razón de ser y manera de ser de una cooperativa
    B) El respeto de los principios que regulan la libertad y la igualdad de los miembros de la cooperativa
    C) El respeto de los principios que regulan la equidad y la solidaridad entre los miembros de una cooperativa

1.2 Maximizar la ventaja cooperativa de los miembros

1.3 Manejar las finanzas de una cooperativa

    A) Los asientos contables específicos de una cooperativa
    B) Los fundamentos del análisis financiero de una cooperativa
    C) Estructura y análisis de los estados financieros de una cooperativa

PARTE 2: PLANIFICAR EL DESARROLLO DE UNA COOPERATIVA

2.1 Construir un plan estratégico

    A) Las 10 etapas de un proceso de planificación estratégica
    B) Etapa 1: preparar y organizar el proceso
    C) Etapa 2: elaborar el diagnóstico
    D) Etapa 3: celebrar una sesión de análisis estratégico
    E) Etapa 4: elaborar las opciones estratégicas
    F) Etapa 5: celebrar una sesión de planificación estratégica
    G) Etapa 6: redactar el plan estratégico de la cooperativa
    H) Las últimas etapas: adoptar el plan estratégico, planificar las operaciones, controlar los resultados

2.2 Planificar las operaciones de una cooperativa

    A) Utilizar métodos de gestión de proyecto
    B) Las tres etapas de la construcción de un plan operacional

2.3 Construir un plan marketing

    A) Comprender las problemáticas del marketing en una cooperativa
    B) Analizar el mercado
    C) Elaborar un plan marketing
    D) El marketing en una cooperativa de alimentación

CONCLUSIÓN GENERAL

Introducción general

Lamentablemente, los dirigentes elegidos y los gerentes que actúan en las cooperativas, sean éstas grandes o pequeñas, deben inspirarse casi siempre en técnicas y métodos de gestión que han sido elaborados para responder a las necesidades de las empresas privadas. Pues, a excepción de los documentos pedagógicos redactados por algunos universitarios o para responder a las necesidades internas de una federación de cooperativas, existen muy pocos libros o documentos que traten específicamente acerca de las particularidades de la gestión de una empresa cooperativa.

Nuestro deseo, al producir la serie de guías prácticas de la colección Gestión de una cooperativa, es brindar a los dirigentes y personal ejecutivo de cooperativas un primer conjunto de herramientas de referencia en materia de gestión de cooperativas, elaborado sistemáticamente a partir de la diferencia cooperativa y sin calcar los modelos y prácticas de gestión dominantes.

La primera guía, Manejar la vida democrática de una cooperativa trataba acerca de las particularidades de la gestión de la asociación cooperativa y ponía de manifiesto la primera dimensión de esta diferencia cooperativa : su carácter democrático.

Esta segunda guía presenta las particularidades de la gestión de la empresa cooperativa con respecto a la oferta y al desarrollo de los servicios a los miembros, lo cual representa la segunda dimensión de la diferencia cooperativa : la propiedad de los miembros-usuarios.

La tercera guía, Valorar el potencial humano de una cooperativa (solo en francés), trata también acerca de las características particulares de la gestión de la empresa pero en lo referido a la gestión de los recursos humanos empleados, lo cual nos introduce en la tercera dimensión de la diferencia cooperativa : la primacía de la persona.

Manejar el desarrollo de una cooperativa está compuesta de dos partes.

La primera parte, Comprender la lógica de gestión de una cooperativa, ilustra primeramente lo que significa administrar en función de la diferencia cooperativa, analiza luego las problemáticas de la razón de ser de una cooperativa (la ventaja cooperativa de los miembros) y describe finalmente las particularidades de su manejo financiero.

La segunda parte, Planificar el desarrollo de una cooperativa, está centrada en la presentación de herramientas, métodos y prácticas de gestión que permitan construir un plan de desarrollo, planificar las operaciones de una cooperativa y construir un plan marketing.

Determinar la ventaja cooperativa de los miembros

La ventaja cooperativa es el motor de la dinámica de gestión

La ventaja obtenida por el miembro no se traduce por lo tanto únicamente en el precio, mediante la práctica de la distribución de los sobrantes en forma proporcional al uso, sino también en ventajas no monetarias individuales (calidad, accesibilidad y multiplicidad de servicios, etc.) o colectivas (reterno social).

Por esto se suele calificar esta ventaja del miembro con la denominación de "ventaja cooperativa".

El objetivo fundamental de la gestión de una cooperativa es maximizar la ventaja cooperativa que los miembros-usuarios obtienen a través de sus transacciones comerciales con la cooperativa

La ventaja cooperativa designa un conjunto que abarca :

Una ventaja económica cuantitativa que se manifiesta siempre por un precio interno de la cooperativa (precio de compra, precio de venta o salario);

Cuatro tipos de ventajas no monetarias (cualitativas) :

Esta ventaja cooperativa que obtiene el miembro-propietario a través de sus transacciones corresponde de alguna manera al pago de dividendos que recibe el accionario-propietario de una empresa capitalista.

El objetivo de maximización de la ventaja cooperativa del miembro tiene en la dinámica cooperativa la misma función que la búsqueda de la ganancia en la empresa capitalista. Es su razón de ser fundamental.

El arbitraje entre las necesidades de los miembros y las necesidades de la cooperativa: el ajuste del precio interno

El precio interno de la cooperativa es un precio artificial, normalmente determinado dentro de la cooperativa por los dirigentes de la misma.

Como acabamos de ver, este precio es uno de los componentes de la ventaja cooperativa de los miembros. Sin embargo, la determinación de dicho precio interno es una de las funciones de gestión más importantes y más características de la fórmula cooperativa. Está en el centro del proceso de gestión de una cooperativa, pues este precio determina el manejo financiero de la cooperativa y principalmente :

Los dos componentes del precio interno

El precio del producto, del servicio o del salario vendido, pagado o entregado en el momento de la transacción entre el miembro y la cooperativa;

+

El reembolso o el complemento de precio o de salario entregado al miembro al término del año financiero en forma de distribución de excedentes

Por lo tanto, se fija este precio en dos momentos :

cuando se determinan las políticas de precios o las políticas salariales para el próximo ejercicio financiero;
cuando se determina el volumen de la distribución de excedentes entregada a los miembros correspondiente al ejercicio financiero que acaba de terminar.

Cada año, la Dirección General y el Consejo de Administración de una cooperativa deben proponer a los miembros una manera de arbitrar entre dos exigencias contradictorias.

Asegurar la rentabilidad y el desarrollo futuro de la empresa tratando de lograr un margen de beneficio máximo (un sobrante), por ejemplo :

a través de una política de precio interno competitivo o inferior a lo que se ofrece en el mercado;
y/o destinando los sobrantes eventuales a devoluciones diferidas a largo plazo (capital privilegiado);
reservando una parte de los sobrantes para la reserva indivisible con el objeto de invertir.

Pero esto podría desalentar a una parte, incluso a toda la membresía, ya que el asociado perdería interés por la cooperativa y buscaría mejores opciones en el mercado.

Maximizar la ventaja cooperativa obtenida por los miembros

ofreciéndoles un precio más ventajoso que el del mercado en el momento de la transacción (precio de compra, de venta o salario);
y completando esta ventaja a través del pago de una parte o de la totalidad de los sobrantes a los miembros en forma de devoluciones anuales al término del ejercicio financiero.

Pero esto puede debilitar la situación financiera de la cooperativa debido a la restricción de su margen de beneficio y limitar así sus posibilidades de autofinanciar su desarrollo sirviéndose de los sobrantes generados.

El arbitraje entre estas dos exigencias, de eficiencia económica y de maximización de la ventaja cooperativa que obtienen los miembros, constituye el centro de la problemática de manejo de una cooperativa :

Arbitrar demasiado con el fin de responder a las necesidades de inversión para el crecimiento de la empresa puede tener por consecuencia dislocar la asociación de los miembros dado que la cooperativa ya no respondería a sus expectativas (una ventaja cooperativa tangible e inmediata).
Arbitrar demasiado en pos de los intereses inmediatos de los miembros puede ir en contra de la empresa, incluso puede llevarla a la quiebra (subcapitalización, tecnología inadecuada, escaso capital de trabajo, etc.).

En realidad, a este respecto no hay ninguna elección ideal. Todo depende del análisis, del tipo de relación de uso entre los miembros y la cooperativa y de las condiciones del mercado (competencia).

En algunos casos, puede ser más importante dar prioridad a las políticas que fortalecerán la relación de uso entre los miembros y la cooperativa (ganarse su confianza). Se trata pues de maximizar la ventaja cooperativa a corto plazo fijando precios ventajosos para los miembros.

En otros casos, esta relación de uso no plantea problemas en sí misma. Los miembros tienen un fuerte sentimiento de pertenencia a su cooperativa. Están en condiciones de apreciar las necesidades de inversión a mediano y largo plazo y, por lo tanto, de aceptar una disminución relativa de su ventaja cooperativa a corto plazo para facilitar el autofinanciamiento de la empresa.

Conclusión general

La primera guía de esta colección, Manejar la vida democrática de una cooperativa, destacaba las implicancias prácticas de la primera dimensión de la diferencia cooperativa: su carácter democrático.

Esta segunda guía se propone presentar las problemáticas prácticas de la segunda dimensión de esta diferencia: una empresa propiedad de los miembros usuarios.

Ambas dimensiones se combinan y expresan la originalidad del paradigma de manejo de una cooperativa.

El manejo de una cooperativa no se resume en algunas pequeñas características que se pueden describir en unos párrafos al final de un capítulo como se hace en la mayoría de los manuales de gestión de las empresas privadas. El aprendizaje del manejo de una cooperativa no puede ser un subconjunto del aprendizaje del manejo de una empresa capitalista.

El "motor" no es el mismo: está formado por la combinación de una asociación democrática y de una empresa.

La "energía" no es la misma: tiende a la maximización de la ventaja cooperativa de los miembros y no a la maximización de los beneficios.

Los "pilotos" no son los mismos: no se trata de poseedores de capitales, sino de consumidores, productores o trabajadores.

La cooperativa es otra cosa. Se maneja de otra manera, no integra el mundo de la economía capitalista, sino más bien lo enfrenta en su terreno común: el mercado.

Es el bastión de la economía social, se hace eco de las esperanzas de todos aquéllos que trabajan en pos del surgimiento de una economía más humanizada.

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